組織架構(gòu)代表著資源的分配方式。在經(jīng)濟(jì)不景氣的當(dāng)下，企業(yè)都希望把資源集中在最能夠給企業(yè)帶來效益的職能、單元、區(qū)域或?qū)蛹壣希@就驅(qū)動了組織架構(gòu)調(diào)整。

組織架構(gòu)調(diào)整一般存在三大阻力：

1.公司成員對組織架構(gòu)調(diào)整的目標(biāo)不清晰、不一致。由于各方看到的問題的優(yōu)先順序不一樣，所以很難達(dá)成非常清晰和一致的目標(biāo)。也因此，企業(yè)在實(shí)施組織架構(gòu)調(diào)整時(shí)，要先通過研討會等形式，在公司上下確立起一個(gè)明確而一致的目標(biāo)。選擇時(shí)機(jī)也非常關(guān)鍵，當(dāng)大家都認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)存的問題跟組織模式有關(guān)的時(shí)候，就會比較愿意去改變。

2.員工的能力、意愿和配合度不高。人一般都抗拒改變，尤其當(dāng)他們的職責(zé)范圍被減少、級別與薪酬待遇被降低的時(shí)候，就更加不愿意配合。人的不配合，一般都是領(lǐng)導(dǎo)層面的問題，而非員工層面的問題。組織架構(gòu)調(diào)整過程中，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人之間，或者副總之間的不合作。這種不合作，并非因?yàn)樗麄兲焐粣酆献鳎芏鄷r(shí)候是因?yàn)椴焕斫夤窘M織架構(gòu)調(diào)整的目的和用意。另外，人與人的特質(zhì)不同，價(jià)值觀、專業(yè)、思維方式不同，也導(dǎo)致了合作的不順暢。此時(shí)，建立溝通和合作的有效方式是解決不合作問題的有效途徑。常用的辦法包括召集參與組織架構(gòu)調(diào)整的人開展研討，和他們一起探討調(diào)整的必要性和他們認(rèn)為可行的方案，一起設(shè)計(jì)配套機(jī)制;給業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)和副總等高層管理者做性格測評和能力素質(zhì)測評，增強(qiáng)他們彼此間的了解，對促進(jìn)合作也有一定幫助。

3.配套機(jī)制跟不上。比如制度和流程設(shè)置跟不上，或者激勵機(jī)制配合跟不上，也會阻礙組織架構(gòu)調(diào)整的順利進(jìn)行。

自上而下的變革

組織架構(gòu)調(diào)整從來不是人力資源范疇的事情，所有的組織變革都是由業(yè)務(wù)驅(qū)動，由最高管理層從塑造公司未來方向的角度出發(fā)，根據(jù)看到的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和外部市場的沖擊來思考調(diào)整方案。

因此，組織架構(gòu)調(diào)整都是由公司一把手或者由最高管理層來推動。一把手必須有非常清晰的思路，同時(shí)要善于聆聽部門領(lǐng)導(dǎo)的意見。但變革是個(gè)系統(tǒng)問題，一個(gè)人不可能看到所有的趨勢和問題。有時(shí)往往因?yàn)橐话咽痔^強(qiáng)勢，別人不敢反駁，但實(shí)際操作過程中潛在的問題，一把手又不可能全都知道。最后當(dāng)問題果真出現(xiàn)，就騎虎難下，最終不了了之。

“最怕的是一把手沒有主見”一把手一定要有自己的想法，絕對不能只是一個(gè)會議的召集者。