項目管理可以說是傳統(tǒng)行業(yè)管理者的必備能力。隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，項目管理在IT行業(yè)也越來越受到重視。信息產(chǎn)業(yè)的高技術(shù)含量，信息系統(tǒng)集成項目需求的多變、技術(shù)的快速更新和所處環(huán)境的變化快速、人員流動的頻繁，也決定了該領(lǐng)域需要更加科學(xué)規(guī)范的項目管理。總之，只有對信息系統(tǒng)集成項目實施項目管理，才能規(guī)范項目需求、控制項目成本、提升工作效率、保證信息工程質(zhì)量。
　　 IT項目不同于以往的項目有時間緊迫性，項目獨特性和不確定性三個特點。
（一）、時間緊迫性。
　　任何項目都有周期限制，但是IT行業(yè)的特點決定了其在這方面有更加嚴(yán)格的要求。IT項目的緊迫性決定了項目的歷時有限，具有明確的起點或終點，當(dāng)達到了目標(biāo)或目標(biāo)被迫終止時，項目即結(jié)束。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT項目的生命周期越來越短，時間甚至成為項目成功的決定性因素，因為市場時機稍縱即逝，如果項目的實施階段耗時過長，市場將被競爭對手搶走。因此，作為IT經(jīng)理在開始一個項目之前，就必須明確項目的時間約束，甚至具體到每一個任務(wù)都必須明確時間要求。
（二）、項目獨特性。
　　按照項目定義可知，每一個項目都是惟一的，世界上沒有完全一樣的兩個項目。但是這一特性在IT領(lǐng)域表現(xiàn)得更為突出，IT項目不僅向客戶提供產(chǎn)品，更重要的是根據(jù)客戶的要求提供不同的解決方案。即使有現(xiàn)成的解決方案，也需要根據(jù)客戶的特殊要求進行一定的客戶化工作。因此，IT項目經(jīng)理必須在項目開始前通過合同（或等同文件）明確地描述或定義最終的產(chǎn)品是什么。
如果剛開始對項目的目標(biāo)沒能定義清楚，或未達成一致，則最終交付產(chǎn)品或服務(wù)時將很容易發(fā)生糾紛，造成不必要的商務(wù)和名譽損失。在IT項目中，即便是定義清楚了項目的目標(biāo)，客戶仍然會經(jīng)常調(diào)整實現(xiàn)指標(biāo)，這就使得項目變得很難控制，因此這就需要項目組與客戶單位有良好的溝通渠道，否則變更是無止境的。
（三）、不確定性。
　　IT項目的不確定性是指項目不可能完全在規(guī)定的時間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。因為項目計劃和預(yù)算本質(zhì)上是一種預(yù)測，在執(zhí)行過程中與實際情況定會有差異。另外，
　　在執(zhí)行過程中還會遇到各種始料未及的“風(fēng)險”，使得項目不能按原有的計劃來運行。因此，在IT項目實施過程中既要制定切實可行的計劃，又不能過度計劃。過度計劃就是將項目中非常微小的事情都考慮清楚才動手實施，制定“詳細(xì)的計劃”的目的是試圖精確地預(yù)測未來，
但這有時也是不切實際的，在執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)計劃難以與實際一致，而不得不頻繁地進行計劃調(diào)整。因此，在IT項目執(zhí)行過程中仍會碰到各種各樣意想不到的問題，且往往沒有現(xiàn)成的處理方法，這就需要項目經(jīng)理掌握必要的工具方法，掌握整體過程和關(guān)鍵要素，靈活面對，妥善解決。
　　明確IT項目的特點后，我們可以清楚知道必須要對各個項目進行管理，特別是隨著科技的進步，當(dāng)前以系統(tǒng)集成為代表的信息系統(tǒng)工程與20世紀(jì)60年代的系統(tǒng)工程相比，環(huán)境、條件、對象都起了較大的變化。在目前的系統(tǒng)工程中，對硬件和系統(tǒng)軟件很少從頭研制開發(fā)，幾乎都是購買主流產(chǎn)品；應(yīng)用軟件的開發(fā)越來越多地利用專用、高效的開發(fā)工具：通信手段也更加先進。所有這些都大大地提高了專業(yè)人員的生產(chǎn)效率。雖然存在著這些差別，但項目管理的重要性在大型信息系統(tǒng)的開發(fā)與系統(tǒng)集成中的確越來越重要。有資料把IT項目失敗的原因歸納為四大類：項目組織原因、缺乏需求管理、缺乏計劃與控制和估算錯誤。
　　這四大類原因無一不在項目管理的范疇之內(nèi)。有效的管理雖然不是項目成功的全部，但缺乏管理的項目肯定是成功不了的。IBM咨詢集團曾對美國24家大型企業(yè)開發(fā)的客戶/服務(wù)器系統(tǒng)進行了調(diào)查，結(jié)果表明：其中68%的項目超過預(yù)定開發(fā)期，55%的項目費用超過預(yù)算，88%的項目必須進行系統(tǒng)再設(shè)計。另有一家美國獨立和調(diào)查公司(SPR)對美、英兩國企業(yè)信息系統(tǒng)工程進行了類似的調(diào)查，其報告指出：有30%～50%的客戶用服務(wù)器項目中途放棄開發(fā)，已經(jīng)運行的系統(tǒng)中有2/3超過原定的開發(fā)期限，幾乎所有項目 都超過原項目預(yù)算。
　　以上數(shù)據(jù)經(jīng)過深入的分析，證明被調(diào)查的失敗項目中，絕大部分都與項目的項目管理不善有密切聯(lián)系。由此可見，大型信息系統(tǒng)開發(fā)中的項目管理的重要性。IT業(yè)的高速發(fā)展決定了項目管理的特別地位。業(yè)界有一個非常出名的摩爾定律：每過18個月，集成電路的性價比增加一倍。計算機硬件性能的不斷升級、網(wǎng)絡(luò)傳輸速度的不斷提高和客戶需求滾雪球式的發(fā)展，要求企業(yè)不斷地提升軟硬件集成能力。信息技術(shù)的飛速發(fā)展，導(dǎo)致了IT行業(yè)用戶需求的復(fù)雜性、多變性和不斷發(fā)展性。
　　原來的財務(wù)軟件的功能就是進行簡單的賬務(wù)處理，目前的需求就發(fā)展為以供應(yīng)鏈為線索的企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Planning，ERP)系統(tǒng)。原來企業(yè)可能只需要一個簡單的網(wǎng)站，現(xiàn)在要發(fā)展為集電子商務(wù)、遠程維護等功能于一體的復(fù)雜的企業(yè)門戶系統(tǒng)。兩年前，一個簡單的處理客戶來電的呼叫中心，現(xiàn)在的發(fā)展方向是集傳真、會議、E-mail、視頻、聲訊等多種媒體于一體的客戶資源管理系統(tǒng)(Customer Relationship Management，CRM)，甚至還要和電子商務(wù)進一步集成。專業(yè)的項目管理正是組織一個協(xié)調(diào)、高效的團隊，做到項目成功、客戶滿意、企業(yè)和合作伙伴互利雙贏的重要手段。

眾所周知，系統(tǒng)集成項目是知識、智力密集型的項目，其質(zhì)量保證歷來讓人大傷腦筋。
　　系統(tǒng)集成項目的質(zhì)量保證不像傳統(tǒng)制造業(yè)的質(zhì)量檢查，系統(tǒng)集成項目大多是投入巨資來實
　　現(xiàn)一個特定的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用系統(tǒng)。如果在工程即將竣工時再進行質(zhì)量檢查與確認(rèn)，顯然為時已晚所以，決定質(zhì)量的不僅是人和技術(shù)，過程控制被提到越來越突出的地位，如果把系統(tǒng)集成項目比做一個三條腿的板凳，人、技術(shù)、過程，則這三條腿缺少任何一條，板凳都是廢品。
　　嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程控制不僅可以在每個階段回顧和糾正項目的偏差、識別項目的風(fēng)險甚至果斷中止項目，而且可以將人才流動所帶來的不利影響減少到最小。項目管理知識體系對項目生命過程進行了明確劃分，并將各個階段的所做工作及合理安排部署這些工作的方法都納入其中。只有全過程地項目管理，才能很好地把握項目階段性成果，識別項目風(fēng)險。
　　系統(tǒng)集成項目通常需要企業(yè)的多個部門參與，包括財務(wù)部門、市場部門、業(yè)務(wù)部門等。但是，這么多部門在運作項目的過程中必然會產(chǎn)生摩擦，因此需要協(xié)調(diào)各部門的工作，而這必然會使項目成本增加，影響項目實施的效率。項目管理恰恰可以克服這一點，不僅注重項目的成效和人員的團隊協(xié)作精神，而且還注重跨部門間的配合以及比較柔性的管理。這樣可以大大地提高項目內(nèi)外資源的有效、合理的配置，降低了成本保證了質(zhì)量。