用這種方式確定的崗位KPI對流程管理是不支持的，因為崗位KPI與流程沒有建立聯(lián)系，是明確的部門及上級導向，所以各部門的KPI是不協(xié)同的，流程中不同的節(jié)點由于受不同部門領導，流程追求的目標不一致，為此流程整體目標很難保證實現。某企業(yè)銷售訂單執(zhí)行流程的時效是行業(yè)競爭及客戶非常關注的目標，該公司并沒有為此流程設定時效目標。負責貨物配送的部門由于處在銷售訂單執(zhí)行流程的后端，會直接面臨來自外部客戶及銷售的壓力，為此該部門對于配送確定了明確的時效標準。商務部負責客戶訂單處理，由于該部門面臨人員工作效率的壓力，也對商務人員訂單處理確定了時效標準。然而影響客戶收貨時效的不僅僅是這兩個環(huán)節(jié)，還有內部訂單審批、賬務處理、出倉操作等更多的部門，但它們并沒有明確相應的時效要求。直接導致的問題就是客戶收單時效無法保證，而各部門對于流程本段時效的追求與努力對于整體是無效的，甚至產生了負面影響。
　　接下來，我們看看流程導向目標分解的思路及其好處。公司目標除了按照部門分解之外，還可以按照流程去分解。在前面提到過，有了流程導向的目標分解思路，企業(yè)在確定財務目標的同時會去思考客戶層面的目標，并進一步分解要實現財務目標與客戶目標所需要設定的流程目標，這個流程目標是對公司整體而言的。在尚未建立流程導向的績效管理模式之前，流程目標通常不包含在企業(yè)的整體目標中，也就是說之前沒有哪個部門、崗位會對流程目標負責。在確定流程目標之后，企業(yè)還需要按照流程的層級分解到可管理級流程，將可管理級流程目標落實到相應的部門與崗位。如此就使企業(yè)的目標體系不僅滿足了職能部門運作效率的要求，同時也能滿足流程對戰(zhàn)略實現目標的需要。流程導向目標分解思路示意圖如圖7—1所示：
　　流程導向的績效考核就是要把員工的績效與流程掛鉤，讓流程管理成為員工績效評估的一個重要組成部分。績效考核結果會影響員工的績效獎金、晉升、調薪、福利等，為此企業(yè)員工都非常重視被考核的工作。如果流程管理成為員工績效考核的重要組成部分，流程管理就能夠得到員工的高度重視，員工會有足夠的動力去做好流程管理工作。