案例 多項目一開始就已經(jīng)注定失敗
　　作為某流程其中一個崗位的部門領(lǐng)導(dǎo)，李總對近期發(fā)現(xiàn)的流程問題非常關(guān)注。然后他立馬召集大家開會討論，希望能把此流程重新梳理一次。首先他介紹了一下自己總結(jié)的流程問題以及他親自做的一個流程草稿。然后他讓大家都談?wù)剬Υ肆鞒痰目捶ǎY(jié)果大家暢所欲言熱烈響應(yīng)并表示也都認(rèn)同這些問題。 最后李總說這次會議主要是先看一下大家的意見，以便看看如何梳理此流程。 沒有說明下次會議時間，也沒有說明會議跟進事項，然后就散會啦。結(jié)果，此次會議召集完，再也沒有下文。
　　點評：此案例其實在我們?nèi)粘９ぷ髦幸脖容^常見。流程問題一次次地開會強調(diào)，但總又無法完成閉環(huán)。此案例具有非常強的代表性，比如梳理組織者不是流程所有者，項目的發(fā)起有點一相情愿，沒有項目閉環(huán)的推進和跟進計劃，沒有項目秘書等。發(fā)散性引導(dǎo)大家做項目，就像一盤散沙沒有充分凝聚力，項目從一 開始就必須有強烈的目標(biāo)導(dǎo)向性。