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減少檢查和控制

再造后的業務流程，最大限度地減少了另外一種非增值工作，那就是檢查和控制。或者比較精確些地說，再造后的業務流程只是在具有經濟意義的范圍內才運用控制。
2018-08-07 閱讀全文>>
哪里最適合，就在哪里安排工作

如果你購買的是一款SONY筆記本，當你需要維修服務時，你打算通過UPS 聯合包裹服務公司郵寄到SONY公司。但結果會讓你意想不到，其實真正為你提供維修服務的是UPS公司。雖然從回寄的郵包上看起來好像是從日本SONY 公司寄送的。
2018-08-07 閱讀全文>>
業務流程中的各步驟按照自然順序進行

以往我們安排工作都是習慣地設計成直線序列，其實，大部分直線序列的工作被認為是強加的結果。現在有了信息系統的支持，我們可以把很多工作進行并行設計，這樣可以大大提高工作效率。
2018-08-07 閱讀全文>>
工作人員有決定權

公司實行再造后，由于設立了項目負責人或項目小組去完成多種工作，所以大幅壓縮了業務流程。過去實際操作的工作人員在實際工作過程中常常不得不向上面的管理部門請示、等候答復，而現在他們自己有權做出決定。
2018-08-07 閱讀全文>>
若干種職位組合成一種職位

再造后的流程有一個共同的最基本的特征，即不存在流水線，原先的若干種不同的職位或任務被整合或壓縮成一種。最經典的例子就是國際商用信用公司，把若干種專業人員的職位如信用審核員、核價員的職位合并成一種簡單的職位“綜合辦事員”。
2018-08-07 閱讀全文>>
哈默的流程優化原則

目前業內比較通用的叫法是“哈默流程優化九大原則”，至于這些原則提煉的準確性及解釋是否牽強，我們這里不敢妄加評論。但我們喜歡回歸到哈默的原著中去理解他的本意，以便讓你更好地把握這些原則產生的背景和真實目的。我們這里只是給你把關鍵點提煉出來，然后配以詳細的實際案例協助你解讀。
2018-08-07 閱讀全文>>
目標流程及配套方案設計

流程的優化方法很多，我們這里把常用的集中介紹一下。但這并不代表同一個項目你必須用到所有的方法，更不代表你必須“按部就班”地套用這些方法中用到的表格。
2018-08-07 閱讀全文>>
通過對流程現狀的描述我們可以獲得較為全面的問題

通過對流程現狀的描述我們可以獲得較為全面的問題
2018-08-07 閱讀全文>>
現狀流程分析及診斷

還記得我們在流程梳理章節中提到的“盲人摸象”的故事嗎？如果想要優化一個流程，應該首先從“還原流程”本身開始。對現狀流程的分析及診斷同樣可以使用流程梳理分析表
2018-08-07 閱讀全文>>
項目成員技能培訓

我們建議在正式開展工作之前，由流程管理部門給項目組成員做一次有關如何做好流程優化的培訓，這樣有利于保障項目的質量。當然，如果流程優化工作已經在貴公司做成流水線了，那設置一些諸如“如何做流程優化項目”的通用課程亦可。
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項目目的。給整個項目組指明前進的方向和使命

項目目標。這是強調項目目標導向的重要手段，如果項目組僅僅停留在目的層面，我們不建議立項，至少不建議立馬啟動。通過以下案例，你會意識到我們強調這一點并非空穴來風。
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項目計劃書填寫簡要說明

(1)項目背景。很多人（甚至包括個別項目經理）認為填寫這些信息者§是“擺花架子”，沒有實際意義，我們卻不這樣看。項目背景有助于幫助項目組成員了解項目立項的來龍去脈，這絕對有助于提高項目的方向性和統一思想戰線。
2018-08-07 閱讀全文>>
解決此類問題的最好方法就是讓項目經理在正式開展工作之前先完成項目計劃書

解決此類問題的最好方法就是讓項目經理在正式開展工作之前先完成項目計劃書
2018-08-07 閱讀全文>>
完成項目計劃書

說到計劃，我想起一個對計劃通俗的解釋：“一個哪怕寫完就可以扔掉仍然要寫的東西。”雖然這樣的解釋你未必認同，也許你覺得這是對計劃的一種調侃性的描述。不過我個人認為，這句通俗的解釋形象地描述了計劃的核心。
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召開啟動會

如果項目經理對項目本身已經有充足的把握和了解，我們一般建議項目經理在召開啟動會前就完成項目計劃書并交流程總管備案。如果項目難度比較大，也可以在啟動會后再做項目計劃書。
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